제품별·거래처별 수익성 관리 방법 — 매달 하는 네 단계

제품별·거래처별 수익성은 한 번 분석하고 끝나면 석 달 뒤 다시 흐려집니다. 가격, 할인, 원가, 주문 조건이 매달 바뀌기 때문입니다. 이 글은 매달 반복하는 네 단계를, 거래처 8곳과 거래하는 가상의 중소 제조사 한 곳의 1년 숫자로 처음부터 끝까지 계산해 보입니다.

매달 무엇을, 어떤 순서로 하나?

결산이 끝난 뒤 정해진 날에 네 단계를 같은 순서로 반복합니다. 순서를 고정해야 달마다 같은 표가 나오고, 지난달 조치의 결과를 비교할 수 있습니다.

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   1 · 자료 모으기

   결산이 끝나면 제품·거래처별 판매 수량과 금액, 할인·반품, 제품별 변동원가, 거래처별 운반비와 전담 비용을 한 표로 모읍니다.
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   2 · 이익 계산

   제품·거래처별 공헌이익과 고객기여이익을 내고, 이익률은 합계를 낸 뒤 나눕니다.
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   3 · 네 칸 분류

   매출 규모와, 제품 구성으로 기대한 이익률 대비 실제 이익으로 거래처를 네 칸에 나눠 먼저 볼 곳을 정합니다.
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   4 · 조치 결정과 추적

   이익률 낮은 칸의 항목마다 조치 하나, 담당자, 기한을 정하고 다음 달 같은 표로 결과를 확인합니다.

1단계: 어떤 자료를 누구에게서 받나?

수익성 표는 영업·원가·물류 자료가 거래처와 제품 단위로 맞물려야 만들어집니다. 부서마다 코드나 이름이 다르면 합치는 데 결산보다 오래 걸리므로, 제품·거래처 코드를 하나로 맞추는 일이 먼저입니다.

판매 엑셀의 매출을 그대로 쓰면 손해 거래처가 이익으로 보일 수 있습니다. 할인·장려금을 판매관리비로 처리해 두었거나 운반비를 회사 전체 비용으로만 잡아 두었다면 그렇습니다. 예시 회사의 거래처 E를 엑셀 원본에서부터 계산하면 다음과 같습니다.

운반비는 회당 고정분과 중량·거리 비례분으로 나눠 거래처에 붙입니다. 배차·상하차·대기 비용은 나간 횟수를 따르고, 연료·통행료는 실은 무게와 거리를 따르기 때문입니다. 여러 거래처를 한 차에 싣는 공동 배송이면 그 회차의 고정분을 함께 실린 거래처 수로 나눠 붙입니다.

E의 운반비 0.45억 가운데 0.36억(80%)이 회당 고정분이라, 줄일 곳은 실은 무게가 아니라 납품 횟수입니다. 최소 주문량을 두어 같은 150톤을 60회(1회 2.5톤)에 받으면 회당 고정분이 0.18억으로 줄어 공헌이익이 −0.25억에서 −0.07억이 됩니다. 그래도 남는 −0.07억은 할인·장려금 0.3억에서 풀어야 할 몫입니다.

이익률은 왜 반드시 합계로 나눠야 하나?

거래처마다 낸 이익률을 단순 평균하면 작은 거래처가 큰 거래처와 같은 무게를 가져, 회사 이익률이 부풀려질 수 있습니다. 공헌이익률은 공헌이익 합계를 매출 합계로 나눈 값(Σ공헌이익 ÷ Σ매출액)입니다.

두 값이 3.9%p 벌어진 이유는 표에 그대로 보입니다. 이익률 40% 안팎인 C·D·F·G는 넷을 합쳐도 매출이 10.5억인데 평균에서는 네 표를 갖고, 매출 32억으로 회사 매출의 70%를 넘는 A·B는 이익률 10~12%인데 두 표만 갖습니다. 거래처별 이익률 표 맨 아래 「평균」 칸을 엑셀의 평균 함수로 만들었다면 이 착시가 들어 있고, 반대 구성(큰 거래처의 이익률이 높은 회사)이면 단순 평균이 오히려 낮게 나옵니다.

2단계: 공헌이익과 고객기여이익은 어떻게 다른가?

공헌이익은 제품을 팔 때마다 남는 돈이고, 고객기여이익은 거기서 그 거래처를 유지하는 데 드는 고정 판매비까지 뺀 돈입니다. 제품은 공헌이익으로, 거래처는 고객기여이익으로 판단합니다.

거래처 고정 판매비를 거래처에 나누지 않고 회사 전체 비용으로만 두면 고객기여이익이 공헌이익과 같아집니다. 그러면 위 표의 D는 공헌이익률 40%의 「좋은 거래처」로 남고, 전용 창고와 배송 차량 1.3억은 어느 거래처의 문제로도 보이지 않습니다. 전담 영업 인건비, 입점비, 거래처 전용 물류 세 가지만이라도 거래처에 붙이면 D 같은 곳이 드러납니다.

반대로 거래처 고정 판매비 합계 3.0억을 매출 비율로 나눠 붙이면, 예시 회사에서 A에는 실제(1.2억)보다 많은 약 1.32억이 붙고 D에는 약 0.2억만 붙어 손해가 사라집니다. 거래처에 붙이는 고정비는 그 거래처가 없으면 사라질 비용으로 한정합니다.

3단계: 어디부터 보나?

이 글이 제안하는 점검 기준은 「매출 상위 20% 거래처를 먼저 본다」입니다. 매출이 큰 거래처는 이익률 몇 %p가 곧 큰 금액이기 때문입니다. 예시 회사는 거래처가 8곳이라 20%를 올림해 2곳(A·B)을 봅니다.

상위 두 거래처가 매출의 70%를 내면서 공헌이익은 절반도 내지 못합니다. A의 공헌이익률을 10%에서 13%로 3%p만 올려도 공헌이익이 0.6억 늘어, G 한 거래처가 1년 동안 내는 공헌이익 전부와 같습니다. 작은 거래처 여럿을 키우는 것보다 A의 할인·운반 조건을 고치는 쪽이 먼저인 이유입니다.

네 칸의 「이익률 높음·낮음」은 회사 전체 평균이 아니라, 그 거래처가 산 제품 구성으로 기대한 공헌이익률과 견줘 가릅니다. 전사 평균과 바로 비교하면 이익률 낮은 제품을 제값에 사는 거래처까지 문제로 잡히기 때문입니다. 기대 공헌이익률은 제품별 표준 공헌이익률을 그 거래처의 제품별 매출 비중으로 가중 평균한 값입니다.

같은 정리 검토 칸이라도 D와 E·H는 다르게 다룹니다. D를 끊어서 이득이 나려면 실제로 사라지는 고정비가 잃는 공헌이익 1.2억보다 커야 하고, 고객기여이익 −0.1억은 고정 판매비 1.3억이 전부 곧바로 사라진다는 가정 위의 숫자입니다. 고객기여이익은 계약이 끝났을 때 사라질 비용으로 계산하지만, 끊기 판정은 남은 계약 기간 동안 실제로 사라지는 비용으로 계산합니다.

그래서 D는 끊기 전에 전용 창고를 공용으로 돌리거나 배송 횟수를 줄여 고정 판매비를 낮추는 안을 먼저 봅니다. 첫 줄처럼 끊는 쪽이 0.1억 이득인 경우에도, 거래를 유지하면서 고정 판매비를 0.1억 넘게 줄이면 공헌이익 1.2억을 지키면서 그보다 큰 이득을 냅니다.

손해 보는 거래처가 얼마나 많으면 문제인가?

곳 수보다 두 숫자로 판정합니다 — 공헌이익이 0 이하인 거래처들의 매출 비중, 그리고 그 거래처들이 회사 공헌이익을 깎은 몫입니다. 거래처 2곳이 손해여도 매출이 작으면 한 곳씩 고치면 되고, 1곳이라도 매출이 크면 회사 전체 문제입니다.

공헌이익이 0 이하인 E·H는 고정비를 덮기는커녕 팔수록 손해라, 고객기여이익만 음수인 D와 달리 가격·할인·운반 조건부터 고칩니다. 이 글이 제안하는 점검 기준은 손해 거래처의 매출 비중이 10%를 넘거나 깎은 몫이 5%를 넘으면 한 거래처씩 보지 말고 공통 원인(특정 제품, 특정 할인 정책, 소량 주문)을 먼저 찾는 것입니다. 깎은 몫 4.2%는 작아 보이지만, 공통 고정비까지 뺀 영업이익과 견주면 크기가 달라집니다.

이 글이 제안하는 5%는 영업이익이 공헌이익의 10분의 1인 회사에서 깎은 몫이 영업이익의 절반에 이르는 지점입니다. 영업이익이 그보다 얇은 회사는 50%를 「공헌이익 ÷ 영업이익」 배수로 나눈 값으로 문턱을 낮추고(20배면 2.5%, 예시 회사 11.2배면 4.5%), 그보다 두꺼운 회사도 5%를 올리지 않습니다. 깎은 몫 4.2%가 바로 아래라, E의 운반 조건과 H의 가격을 따로 다루되 다음 달 4.5%를 넘는지 함께 봅니다.

4단계: 조치는 어떻게 정하고 추적하나?

항목마다 조치 하나, 담당자 한 명, 기한 하나를 정하고, 다음 달 같은 표에서 그 줄을 다시 봅니다. 조치를 여러 개 걸면 무엇이 효과를 냈는지 알 수 없습니다.

1. 이익률 낮은 항목마다 원인을 가격, 할인, 원가, 주문 조건 중 하나로 좁힙니다.
2. 원인에 맞는 조치를 하나 고릅니다 — 가격 조정, 할인 축소, 최소 주문량, 운반 방식 변경, 제품 정리.
3. 담당자와 기한을 정해 월 경영회의 안건으로 올립니다.
4. 다음 달 같은 표에서 그 항목의 공헌이익률과 고객기여이익이 움직였는지 확인합니다.

원인을 좁힐 때는 지난달 대비 공헌이익 변화를 판매 가격, 판매량, 제품 원가, 운반비의 효과로 나누고, 운반비는 1단계 배부처럼 납품 횟수와 실은 무게로 다시 나눠 봅니다. 예시 회사 E는 한 달 사이 납품이 10회에서 12회로 늘고 1회 납품량이 1.5톤에서 1.0톤으로 줄었습니다. 공헌이익은 −120만 원에서 −312만 원으로 192만 원 줄었는데, 늘어난 2회의 회당 고정분(−60만 원)이 판가 인하(−60만 원)와 함께 가장 큰 몫이었고 덜 판 물량(−54만 원)과 원가 상승(−36만 원)이 뒤를 이었고, 덜 실어 아낀 운반비(+18만 원)가 일부를 메웠습니다. 할인 때문인지, 주문이 작아져 운반비가 늘었는지에 따라 협상할 상대와 조치가 달라집니다.

그래서 E에는 「최소 주문량 도입 — 영업 담당 — 다음 달 말」처럼 한 줄로 걸고, 다음 달에도 같은 방식으로 나눠, 납품 횟수 효과와 공헌이익이 움직였는지만 봅니다. 최소 주문량만으로 음수가 남으면 1단계 표의 할인·장려금을 다음 조치로 겁니다.

수익성 관리에서 피해야 할 실수는?

피해야 할 실수는 계산 방식과 반복 주기 두 곳에서 나옵니다. 표를 한 번 잘 만드는 것보다 같은 방식으로 매달 보는 것이 중요합니다.

• 거래처 고정 판매비를 아예 붙이지 않는다 — 고객기여이익이 공헌이익과 같아져, 손이 많이 가는 거래처의 손해가 보이지 않습니다.
• 전사 고정비를 매출 비율로 모두 나눠 붙인다 — 큰 거래처가 불리해지고 판단이 뒤집힐 수 있습니다.
• 한 번 분석하고 끝낸다 — 가격과 원가는 매달 바뀝니다. 매달 같은 날 같은 표를 봅니다.
• 고객기여이익만 음수인 거래처를 바로 끊는다 — 공헌이익이 남는 거래처를 끊으면 고정비를 덮던 돈도 함께 사라집니다. 먼저 조건을 고칩니다.

매달 같은 표를 손으로 만들지 않으려면?

제품·거래처별 수익성 표를 매달 엑셀로 만들면 자료를 맞추는 데 시간이 가장 많이 듭니다. Taylro는 ERP·엑셀 자료로 월결산을 하고, 제품·거래처별 공헌이익과 고객기여이익, 이익이 변한 원인을 매달 같은 기준으로 만듭니다.